360度考核可能又是我国企业人力资源管理实践中一个真实的谎言。许多企业声称“该方法是从国外成功 企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显”等 等。有的学者居然将360度考核与目标管理法(mbo)、关键绩效目标法(kpi)、平衡计分卡(bsc)并列为四大考 核方法，在其著作中大加推介。
企业与学者的宣传，使360度考核被罩上了一层神秘的光环，似乎360度考核是企业绩效考核的不二选 择。其实，所谓的360度考核，在国外企业中并不多见，国内企业成功的案例更是凤毛麟角。我们又一次上当 了！上了所谓成功经验的当。可以说，在绩效管理领域里，360度考核只是一个美丽的陷阱。
对国外考核实践的误读
在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更谈不上成功的经验。 推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如经常有人介绍微软的360度考核，实 际上在微软并不存在360度考核，它的考核同样是自上而下，逐级进行的。有人讲，360度 考核是绩效考核的一个未来趋势，但那么多管理领先的世界级企业还没有搞360度，又何 谈趋势？
与国内的“360度考核”类似，国外企业采用“360度考核反馈”，虽然两者名称相近，但 差异很大。360度考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法，360度考核反馈则是考核 反馈环节中的方法。这种考核反馈方法在国外企业是被广泛使用的，与绩效计划、绩效实 施、绩效考核共同构成了绩效管理的循环。可以说，国外的考核模式不是360度，而是361 度。即：自上而下主管负责制的1度考核加上360度的考核反馈。而国内企业实行的360度 考核，显然是一种对“360度考核反馈”的误读。
360度考核真的公正吗？
360度考核能否比直线考核更客观公正？考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的 考核事实，进而有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，比如出 于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复。在没有优秀企业文化牵引的 状况下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制考核比例分布时，360度考核 更会强化这一负面影响。因为利用考核打击对手，是保护自己的最好办法。现实中，在许 多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。其实，为保证考核结果的公正，360度 考核不一定是唯一的选择。通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效 指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观 与公正。
考核是工具而非目的
任何绩效考核都是企业人力资源管理的工具，而不是人力资源管理的目的。实现绩效持续 不断的提升，从而促进企业效益的提高才是绩效考核的真正目的所在。管理工具都是有代 价的，当企业将大量的时间用于360度考核时，却忘记了，再先进的绩效考核方法与工具也 都是不会创造价值的，它们只会降低效率。试想如果拥有近万名员工的大型企业，要对每 位员工由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行360度综合评估，这样巨大的 工作量是难以想象的，必然会占用过多的管理精力，降低工作效率。笔者曾直接询问过一 个咨询公司，他们对员工实行过360度绩效考核，近百人的公司考核耗时一个月。问其“为 什么要进行360度考核”，答曰“sars期间无事可做，不能白发工资”。绩效是努力工作产 生的，而不是从考核中得来的。正如著名管理大师w.戴明所言：“检查不能提高质量，质量 在你检查之前就已经产生了。”
考核绩效还是能力？
从领先企业的考核实践来看，真正意义上的360度考核只在很小的范围内使用，但并不用于 员工的绩效考核。大多限制在对部门绩效的考核或员工任职资格考评，考核周期一般限定 为一年。而对员工的绩效考核普遍采用的是自上而下、主管负责制的考核体制。从国内那 些实施360度考核的企业来看，他们也不得不无奈地承认360度考核是“针对公司的储备干 部或是准备提拔的员工，评估结果主要对员工的晋升产生影响。”
谁为考核负责？
正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任，但360度考核容易使各级管理者逃避管 理责任。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管不能对下属的绩效做出准确的评价，那 就是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为！员工的绩效目标 来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为，是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员 工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这无论从管理学原理上讲，还是从内在逻辑 上讲，都是天经地义的。
在360度考核中，上下左右的相关人员都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责 任，考核首先是一种管理者的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，只剩下 共同拥有而不承担责任的权力时，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结 果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己的 局面，这是其致命的问题所在。
谁考核谁，是一个绩效考核体制问题。无论从绩效管理的理论来看，还是从国内外成功企 业的绩效考核实践来看，正确的绩效考核体制应该也必须是：自上而下，主管负责制。绩 效考核主体保持唯一，绩效考核信息保持多元。
流行的就是时髦的，但时髦的并不一定就是好的。管理有其内在规律，真理往往都是朴素 的。因此，敬请企业千万不要跟风，不要追求时髦和流行。企业理智的选择应该是：先把 自上而下的直线考核做好、做踏实，再引入多角度考核收集更为准确的绩效信息。
作者简介：
吴春波 博士，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师，组织与人力资源研究所所长
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